Czego w tej decyzji nie da się kupić. Gdzie postawić granicę między gotowym AI a własną warstwą
Decyzja, którą podejmiesz po tym tekście
Cztery rzeczy nie mają dostawcy i musicie mieć je własne, niezależnie od tego, co kupicie. Jak rozbić wdrożenie AI na warstwy i gdzie postawić granicę.
Zespół chce zbudować własne rozwiązanie, bo „to w zasadzie model plus kilka integracji”. Zarząd woli gotowe, bo ktoś inny weźmie za nie odpowiedzialność. Obie strony mówią o całości, a decyzja prawie nigdy nie dotyczy całości — dotyczy tego, gdzie postawić granicę między warstwą, którą bierzecie z rynku, a warstwą, którą musicie mieć własną.
Postawienie tej granicy w złym miejscu daje dwa znane skutki. Firma buduje coś, co za kwartał można wziąć z półki taniej i lepiej, albo bierze z półki to, co miało być jej przewagą, i dostaje dokładnie to samo, co konkurencja.
Która droga częściej kończy się działającym wdrożeniem
Dane są niewygodne dla zwolenników budowania. Raport MIT NANDA The GenAI Divide: State of AI in Business 2025 podaje, że narzędzia wzięte od wyspecjalizowanych dostawców oraz wdrożenia partnerskie kończą się powodzeniem w około 67% przypadków, a budowa wewnętrzna wypada wyraźnie gorzej — mniej więcej o połowę. Ten sam raport jest źródłem szeroko cytowanej liczby, że około 95% organizacji nie widzi mierzalnego efektu pilotaży generatywnej AI w rachunku wyników.
Zanim ktoś użyje tych liczb jako argumentu rozstrzygającego, trzeba znać warunek pomiaru. Badanie opiera się na 52 wywiadach z kadrą zarządzającą, 153 odpowiedziach ankietowych i przeglądzie ponad 300 inicjatyw z pierwszego półrocza 2025 roku. To nie jest próba losowa i nie obejmuje wdrożeń, których nikt nie nagłośnił. Liczba 67% opisuje pewien zbiór firm, nie prawo natury.
Kierunek potwierdzają jednak inne źródła, liczone inaczej. RAND w raporcie The Root Causes of Failure for Artificial Intelligence Projects (2024) podaje, że ponad 80% projektów AI nie dowozi zakładanej wartości — dwukrotnie częściej niż projekty informatyczne bez komponentu AI. Wnioski oparto na wywiadach z 65 osobami budującymi te systemy, a najczęściej wskazywaną przyczyną nie była technologia, tylko decyzje po stronie kierownictwa: źle postawiony problem i brak zgody co do tego, co właściwie ma zostać rozwiązane. Gartner prognozuje z kolei, że do końca 2027 roku ponad 40% projektów opartych na agentach zostanie anulowanych, między innymi z powodu niejasnej wartości biznesowej i braku kontroli ryzyka.
Wniosek dla zarządu nie brzmi „nigdy nie budujcie”. Brzmi tak: budowa własna ma wyraźnie wyższy wskaźnik porażki, więc musi obejmować to, czego naprawdę nie da się wziąć z rynku — i tylko to.
Która warstwa tanieje szybciej, niż zdążycie ją zbudować
Stanford AI Index 2025 podaje, że zapytanie do modelu osiągającego wynik GPT-3.5 (64,8) w teście MMLU potaniało z 20,00 USD za milion tokenów w listopadzie 2022 roku do 0,07 USD w październiku 2024 — ponad 280-krotnie. W zależności od zadania ceny inferencji spadają od 9 do 900 razy rocznie.
Warstwa, która zachowuje się w ten sposób, jest najgorszym możliwym kandydatem do budowy własnej. Zespół, który dziś zaczyna pisać coś, co dorówna gotowemu produktowi, ściga się z rynkiem obniżającym cenę i podnoszącym jakość szybciej, niż trwa jeden cykl wytwórczy. Ta sama właściwość działa w drugą stronę i jest argumentem za odwagą przy warstwie wyższej: skoro fundament tanieje, praca własna opłaca się dokładnie tam, gdzie fundamentu nie da się użyć bez waszej wiedzy.
Praktyczna konsekwencja dla architektury: warstwa modelu ma być wymienna. Rozwiązanie związane na stałe z jednym dostawcą modelu odbiera wam korzyść z tego trendu, niezależnie od tego, czy powstało u was, czy zostało wzięte z półki.
Czego nie da się wziąć z rynku w żadnej wersji
Cztery rzeczy nie mają dostawcy. To one wyznaczają warstwę własną i to o nich zwykle nikt nie mówi na spotkaniu, bo nie mają postaci produktu.
- Wiedza o własnym procesie. Kolejność czynności, wyjątki i to, kto podejmuje decyzję, gdy sprawa jest nietypowa. Żaden dostawca tego nie wniesie, bo tego nie zna.
- Zbiór przykładów z waszych spraw. Kilkadziesiąt albo kilkaset przypadków z poprawnym rozstrzygnięciem, na których sprawdzacie, czy rozwiązanie działa. Bez tego „działa dobrze” jest wrażeniem, a nie wynikiem.
- Rozstrzygnięcie, co system może zrobić bez człowieka. Gdzie kończy się podpowiedź, a zaczyna działanie, i kto odpowiada za skutek. To decyzja zarządu, nie ustawienie w panelu narzędzia.
- Reguły wyjątków. Co się dzieje ze sprawą, której rozwiązanie nie umie obsłużyć — dokąd trafia, w jakim czasie i kto o niej wie.
Te cztery elementy trzeba wytworzyć niezależnie od tego, którą drogę wybierzecie. Jeśli nie ma ich w planie, projekt polega na wzięciu narzędzia z półki i liczeniu, że wniesie ono cudzy proces do waszej firmy.
Który element wolno budować, a którego nie warto
Decyzja rzadko jest binarna dla całego wdrożenia. Sensowniej rozbić ją na warstwy i rozstrzygnąć osobno dla każdej z nich.
| Wymiar | Przemawia za gotowym | Przemawia za własnym |
|---|---|---|
| Źródło przewagi | Czynność wygląda tak samo jak u konkurencji | Sposób jej wykonania jest tym, za co płaci klient |
| Dane | Wystarczą dane publiczne lub typowe dokumenty | Wartość bierze się z danych, których nikt poza wami nie ma |
| Dostępność na rynku | Da się porównać co najmniej trzy produkty | Nikt tego nie oferuje albo oferty mijają się z potrzebą |
| Tempo zmian | Warstwa zmienia się co kwartał (modele, interfejsy) | Warstwa jest stabilna latami (reguły, wyjątki, dane) |
| Kompetencje | Rozwiązanie rozumiałaby jedna osoba | Zespół już utrzymuje w produkcji podobne systemy |
| Ograniczenia | Potrzebne certyfikaty i audyty, których nie macie | Wymogi wykluczają przekazanie danych na zewnątrz |
Reguła do zapamiętania: bierzecie z rynku warstwę, która tanieje, budujecie warstwę, która jest waszą przewagą. Odwrotna kolejność — własny silnik i cudza przewaga — to najgorszy możliwy układ. Rozdzielenie warstw wymaga wcześniejszego opisania procesu, bo inaczej nie wiadomo, która część jest przewagą, a która tylko przyzwyczajeniem. Firmy bez spisanego procesu zaczynają zwykle od ustalenia, które procesy opisać najpierw, zamiast opisywać wszystkie naraz.
Trzy układy, w których rozstrzygnięcie jest z góry znane
Większość przypadków sprowadza się do jednego z trzech wzorców. Rozpoznanie wzorca skraca dyskusję o kilka tygodni.
| Układ | Po czym go poznać | Rozstrzygnięcie |
|---|---|---|
| Czynność powszechna | Transkrypcje, streszczenia, szukanie w dokumentach, typowe zapytania | Gotowe. Budowa oznacza ściganie się z rynkiem, który tanieje kilkukrotnie rocznie |
| Przewaga siedzi w danych | Wartość bierze się z historii waszych spraw, wycen albo pomiarów, których nikt inny nie ma | Własna warstwa nad tymi danymi, ale na wymiennym fundamencie |
| Proces nie jest opisany | Dwie osoby z zespołu inaczej opisują tę samą czynność | Żadne z dwojga. Najpierw opis procesu, inaczej utrwalicie nieuporządkowanie |
Trzeci układ jest najczęstszy i najrzadziej nazywany po imieniu. Narzędzie wpuszczone w proces, którego nikt nie potrafi opisać, przenosi bałagan o poziom wyżej i czyni go trwalszym, bo od tej pory bałagan ma interfejs.
Jak rozstrzygnąć spór między zespołem a resztą firmy
Ten spór rzadko jest sporem o fakty. Zespół techniczny chce budować, bo to ciekawsza praca i realna kompetencja na rynku. Reszta firmy woli gotowe, bo odpowiedzialność ma adres na zewnątrz. Obie motywacje są zrozumiałe i żadna nie jest argumentem. Protokół, który wyprowadza rozmowę z tego miejsca, ma cztery kroki.
- Rozdzielcie autorów analiz. Wariant własny opisuje zespół, wariant gotowy osoba odpowiedzialna za zakupy, w tym samym układzie pozycji. Potem obie strony czytają analizę drugiej strony i wskazują, czego w niej brakuje.
- Odwróćcie argumenty. Zespół przedstawia najmocniejsze uzasadnienie wariantu gotowego, zakupy — uzasadnienie budowy. Argument, którego autor nie potrafi odwrócić, zwykle nie jest argumentem, tylko preferencją.
- Sprawdźcie rynek, zanim uznacie, że go nie ma. „Nikt tego nie oferuje” wymaga trzech konkretnych rozmów zakończonych ofertą albo odmową, nie jednego popołudnia z wyszukiwarką.
- Ustalcie termin ważności decyzji. Zapiszcie datę, w której wracacie do rozstrzygnięcia z danymi z eksploatacji. To, co dziś jest słuszne przy obecnym stanie rynku, za rok słuszne być nie musi, a bez zapisanej daty nikt do tego nie wróci.
Jeżeli po tych czterech krokach oba warianty nadal wyglądają podobnie, wybierzcie gotowy na wąskim odcinku procesu. Odwrócenie tej decyzji jest łatwiejsze niż zatrzymanie budowy w połowie, a warstwa własna z listy powyżej i tak zostaje do zrobienia.
Osobno warto obserwować jedną rzecz po starcie: rozwiązania oparte na modelach mają zwyczaj drożeć w eksploatacji wraz z liczbą obsłużonych spraw. Dotyczy to obu wariantów i bywa jedyną pozycją, która po miesiącach zmienia rozstrzygnięcie — dlatego zużycie w skali produkcyjnej mierzy się od pierwszego tygodnia, a nie po pierwszym zaskoczeniu.
Pytania do zadania na najbliższym spotkaniu
Rozstrzygnięcie jest gotowe wtedy, gdy na każde z tych pytań pada konkretna odpowiedź z nazwiskiem, liczbą lub datą:
- Który dokładnie fragment tej czynności jest naszą przewagą, a który wygląda tak samo jak u konkurencji?
- Na której warstwie przebiega u nas granica między gotowym a własnym i dlaczego akurat tam?
- Czy warstwa modelu jest u nas wymienna, czy związaliśmy się z jednym dostawcą na stałe?
- Kto zbiera zestaw przykładów z naszych spraw, na których sprawdzimy, czy to działa, i ile ich będzie?
- Co dokładnie ten system robi sam, a co tylko podpowiada człowiekowi do zatwierdzenia?
- Dokąd trafia sprawa, której system nie umie obsłużyć, i kto się o niej dowiaduje?
- Z iloma dostawcami rozmawialiśmy, zanim uznaliśmy, że nikt tego nie oferuje?
- W którym dniu wracamy do tej decyzji i z jakimi danymi z eksploatacji?
Brak odpowiedzi na pytanie pierwsze i czwarte oznacza, że decyzja o budowie własnej jest przedwczesna, niezależnie od tego, jak wypada porównanie wariantów. Zacznijcie wtedy od gotowego rozwiązania na wąskim odcinku, a równolegle zbierzcie te dwie rzeczy — bo bez nich żadna droga nie da wyniku, który dałoby się obronić przed samym sobą za pół roku.