Nadzór nad agentem doszedł zespołowi do obowiązków. Ile realnie zajmuje i kto go umie robić

W kwartalnym badaniu KPMG z maja 2026 roku (204 osoby z kadry kierowniczej amerykańskich firm o przychodach powyżej miliarda dolarów) 52 procent respondentów wskazało nadzór człowieka jako główny sposób ograniczania ryzyka związanego z agentami na najbliższe pół roku do roku. Definicja użyta w badaniu jest jednak węższa, niż sugeruje potoczne rozumienie tego pojęcia: chodzi o model, w którym człowiek weryfikuje wyniki, ale nie kontroluje każdego pojedynczego działania ani decyzji agenta.

Różnica między tymi dwiema rzeczami to kilkanaście godzin miesięcznie na proces. Firmy, które zapisały w dokumentacji wdrożenia zdanie „wyniki podlegają weryfikacji przez pracownika”, zwykle nie policzyły, ile ta weryfikacja zajmuje, komu doszła do zakresu obowiązków i czy ten ktoś potrafi ją wykonać. To jest zadanie do policzenia przed uruchomieniem kolejnego agenta, nie po.

Co dokładnie robi człowiek, który nadzoruje agenta

Pod jednym słowem kryją się trzy różne czynności o zupełnie różnym koszcie i różnych wymaganiach wobec osoby, która je wykonuje.

• Przegląd próbki. Człowiek ogląda wybrany odsetek wyników po fakcie, szuka wzorca błędu, nie blokuje przepływu pracy. Koszt niski, wykrywalność systematycznych pomyłek dobra, wykrywalność pojedynczej kosztownej wpadki żadna.
• Zatwierdzanie przed skutkiem. Nic nie wychodzi na zewnątrz bez kliknięcia. Koszt rośnie liniowo z wolumenem, opóźnienie dochodzi do każdej sprawy, za to najdroższe błędy są zatrzymywane.
• Obsługa wyjątku. Agent sam sygnalizuje, że nie daje rady, i przekazuje sprawę dalej. Koszt zależy wyłącznie od jakości progu, przy którym agent się zatrzymuje. Przy źle ustawionym progu ta ścieżka albo nie odpala się nigdy, albo przenosi na człowieka połowę wolumenu – jak to wygląda przy progach pewności ustawianych osobno dla pól krytycznych, opisano na przykładzie przepisywania faktur.

Większość wdrożeń deklaruje pierwsze, budżetuje drugie, a w praktyce dostaje trzecie w najgorszym wariancie. Nazwanie tego wprost, w jednym zdaniu na proces, jest warunkiem policzenia czegokolwiek dalej.

Dlaczego opór wobec agentów rośnie właśnie tam, gdzie wdrożenie się udało

Dane KPMG z drugiego kwartału 2026 roku pokazują ruch w nieoczekiwaną stronę. Odsetek pracowników wyrażających opór wobec agentów wzrósł do 20 procent z 5 procent kwartał wcześniej. Jednocześnie obawy, które zwykle tłumaczą opór, spadły: niepokój o luki kompetencyjne zmalał z 76 do 57 procent, a obawa o bezpieczeństwo zatrudnienia z 67 do 55 procent.

Rośnie natomiast jedna konkretna przyczyna. Opór wynikający ze zwiększonego obciążenia pracą lub złożoności – sytuacji, w której AI sprawia, że praca staje się trudniejsza, a nie łatwiejsza – niemal się podwoił i w drugim kwartale 2026 roku sięgnął 51 procent.

To jest inna diagnoza niż ta, którą zwykle stawia się na sali zarządu. Ludzie nie boją się, że nie umieją. Nie boją się, że stracą pracę. Mają więcej roboty niż przed wdrożeniem, bo do dotychczasowych obowiązków doszło im czytanie i poprawianie cudzych wyników – a wolumen spraw został ten sam. Skoro tak, to program szkoleniowy z obsługi narzędzia nie zadziała, bo leczy objaw, którego nie ma.

Ile godzin miesięcznie zjada nadzór i skąd je wziąć

Poniżej rachunek do przeprowadzenia dla każdego uruchomionego procesu osobno. Liczby w tabeli są przykładowe i służą pokazaniu działania wzoru – podstawcie własny wolumen i własny zmierzony czas, bo tylko one mają wartość dowodową. Czas na sprawę zmierzcie stoperem na dwudziestu przypadkach, nie szacujcie.

Przy tych założeniach pierwszy miesiąc kosztuje około 26 godzin nadzoru, a stan ustabilizowany około 18. To jest od jednej ósmej do jednej szóstej etatu, rozsmarowane po ludziach, którzy nie dostali w zamian mniej innej pracy. Dokładnie stąd bierze się ten wzrost oporu do 51 procent, o którym mowa wyżej.

Ostatni wiersz jest tym, który wypada z rachunków najczęściej, a znika z kalendarzy jako pierwszy. Przegląd zbiorczy jest jedyną czynnością, która wykrywa błąd systematyczny – taki, który przechodzi przez zatwierdzanie sprawa po sprawie, bo w pojedynczym przypadku wygląda poprawnie. Jeśli macie skreślić coś z listy, skreślcie odsetek próbki, nie przegląd zbiorczy.

Po czym poznacie, że wasz nadzór jest pozorny

Lista kontrolna do przejścia na jednym przeglądzie operacyjnym. Dwie odpowiedzi twierdzące oznaczają, że macie zapis w dokumentacji, a nie kontrolę.

• Odsetek wyników odrzuconych przez człowieka wynosi zero albo jest bliski zeru od kilku tygodni. Nadzór, który nigdy niczego nie zatrzymał, nie jest nadzorem, tylko kliknięciem.
• Średni czas między pojawieniem się wyniku a jego zatwierdzeniem liczy się w sekundach przy zadaniu, którego przeczytanie zajmuje minutę.
• Nikt nie umie podać kryterium odrzucenia inaczej niż słowem „jak coś nie gra”. W badaniu KPMG 33 procent respondentów przyznaje, że decyzje o unieważnieniu wyniku zapadają u nich indywidualnie, bez sformalizowanych kryteriów.
• Osoba nadzorująca nie ma dostępu do danych źródłowych, na których agent pracował – więc może ocenić formę odpowiedzi, ale nie jej prawdziwość.
• Nie istnieje zapis odrzuceń, do którego można wrócić za kwartał. Bez niego nie da się ani poprawić agenta, ani udowodnić, że nadzór faktycznie działał.
• Zatwierdzanie robi ta sama osoba, której wynik agenta oszczędza pracę. Konflikt interesu jest tu ustawiony wprost.

Czego nauczyć człowieka, żeby jego zatwierdzenie coś znaczyło

Ramy NIST AI Risk Management Framework w kontroli GOVERN 2.2 wymagają, by personel i partnerzy organizacji przechodzili szkolenie z zarządzania ryzykiem AI umożliwiające im wykonywanie ich obowiązków. Ta kontrola nie mówi o obsłudze narzędzia. Mówi o obowiązkach, a obowiązkiem osoby nadzorującej jest wychwycenie błędu, a nie sprawne klikanie.

Zakres, który realnie zmienia jakość nadzoru, sprowadza się do czterech rzeczy i mieści w kilku godzinach na osobę.

• Katalog typowych błędów tego konkretnego agenta. Nie błędów AI w ogóle – tego wdrożenia, z przykładami z ostatnich tygodni. Człowiek szukający czegoś konkretnego znajduje to kilkakrotnie częściej niż człowiek proszony o czujność.
• Kryterium odrzucenia zapisane jako reguła. Trzy do pięciu warunków, po jednym zdaniu każdy, dostępnych na ekranie w momencie zatwierdzania.
• Ścieżka eskalacji z nazwiskiem i terminem. Osoba, która nie wie, komu przekazać wątpliwość, zatwierdzi wynik z wątpliwością.
• Rozumienie kosztu jednostkowego. W tym samym badaniu KPMG 35 procent respondentów wskazało brak kompetencji w rozumieniu kosztów rozliczanych za użycie – tokenów i wnioskowania – jako jedno z wyzwań przy wdrażaniu agentów. Osoba nadzorująca, która wie, że ponowne uruchomienie zadania kosztuje, podejmuje inne decyzje niż osoba, dla której to jest darmowe kliknięcie – a rachunek za agenta potrafi rosnąć przy niezmienionej liczbie spraw właśnie z tego powodu.

Zestawcie to z tym, ile w polskich firmach mierzy się cokolwiek. W badaniu AIPORT.pl „Polska firma w erze AI 2026” (479 respondentów, marzec – maj 2026, próba niereprezentatywna dla całej gospodarki, z przewagą mikrofirm) efekty użycia AI mierzy wskaźnikami 11,7 procent badanych. Nadzór bez pomiaru jakości wyników jest w tej sytuacji regułą, a nie wyjątkiem.

Rozszerzenie roli czy osobne stanowisko

Rachunek z tabeli wyżej daje odpowiedź w większości przypadków. Poniżej mniej więcej jednej czwartej etatu na proces nadzór da się dołożyć do istniejącej roli – pod warunkiem, że komuś zdejmie się w zamian równoważną część dotychczasowych obowiązków i zapisze to w zakresie stanowiska, a nie ustali ustnie. Powyżej tego progu, albo przy trzech i więcej procesach nadzorowanych przez tę samą osobę, potrzebne jest stanowisko z własnym czasem i własnym rozliczeniem.

Przy podejmowaniu tej decyzji sprawdźcie jeszcze trzy rzeczy, bo każda z nich potrafi przesunąć wynik rachunku o kilka godzin w jedną albo drugą stronę.

• Czy nadzór da się zgrupować w czasie. Sto zatwierdzeń zrobionych w dwóch blokach po godzinie kosztuje wyraźnie mniej niż sto zatwierdzeń rozrzuconych po dniu, bo znika koszt przełączania między zadaniami. Jeśli proces nie wymaga reakcji w czasie rzeczywistym, wprowadźcie okna zamiast strumienia.
• Czy nadzór jest wąskim gardłem całego procesu. Agent skracający obsługę sprawy z dwóch godzin do dziesięciu minut nie skraca niczego, jeśli wynik czeka dobę na zatwierdzenie przez jedną obłożoną osobę. Reguły teorii ograniczeń w firmie usługowej stosują się tu bez żadnej zmiany – ograniczenie po prostu przesunęło się w inne miejsce.
• Czy jest zastępstwo. Nadzór przypisany jednej osobie zatrzymuje proces na czas jej urlopu. Albo są dwie przeszkolone osoby, albo jest zapisana reguła, co dzieje się z wynikami, gdy nie ma kto ich obejrzeć.

Jedna rzecz nie podlega temu rachunkowi. Nadzoru nie powinien wykonywać ten sam człowiek, który odpowiada za wynik procesu – bo jego premia zależy od przepustowości, a nadzór przepustowość obniża. To nie jest kwestia uczciwości konkretnej osoby, tylko konstrukcji zachęt, którą sami zbudowaliście.

Pytania do zadania na najbliższym posiedzeniu zarządu

Nie trzeba na nim nic rozstrzygać. Wystarczy sprawdzić, czy odpowiedzi padają bez otwierania laptopa.

• Który z naszych uruchomionych agentów ma policzony nadzór w godzinach miesięcznie? Jeśli żaden, nie wiemy, ile kosztuje żadne z tych wdrożeń.
• Ile wyników odrzucili ludzie w ostatnim miesiącu? Zero jest odpowiedzią alarmującą, nie uspokajającą.
• Komu zdjęto obowiązki w zamian za dołożony nadzór? Nazwisko i data zmiany zakresu stanowiska.
• Czy osoba zatwierdzająca ma na ekranie kryterium odrzucenia w chwili, gdy klika?
• Czy premia osoby nadzorującej zależy od przepustowości procesu, który nadzoruje?
• Gdzie jest zapis odrzuceń z ostatniego kwartału i kto go czytał?

Decyzja do podjęcia dotyczy jednego procesu, nie całego programu. Wybierzcie ten z największym wolumenem, policzcie dla niego godziny według wzoru z tabeli i porównajcie z oszczędnością, którą ten agent miał przynieść. Jeśli nadzór zjada więcej niż połowę tej oszczędności, macie do wyboru trzy ruchy: podnieść próg, przy którym agent oddaje sprawę człowiekowi, zawęzić proces do części, w której agent nie myli się prawie nigdy, albo wyłączyć go i wrócić do tego za dwa kwartały. Czwartej opcji, polegającej na zostawieniu wszystkiego tak, jak jest, i liczeniu oszczędności bez kosztu nadzoru, na sali zarządu być nie powinno.