Najczęstszy sposób wyboru pierwszego procesu do automatyzacji wygląda tak: na spotkaniu pada nazwa działu, którego dyrektor najgłośniej mówił o AI w ostatnim kwartale. Trzy miesiące później jest demo, jest prezentacja, nie ma zmiany w rachunku wyników. Proces został wybrany bez kryteriów, więc nie było też kryteriów, po których można było go w porę zatrzymać.
Wybór pierwszego procesu to decyzja zarządu, nie działu IT. IT odpowie na pytanie „czy da się to zbudować”. Na pytanie „czy warto i czym zapłacimy za pomyłkę” odpowiedzi udziela ten, kto podpisuje budżet. Poniżej zestaw kryteriów, format warsztatu, który mieści się w dwóch godzinach, i lista procesów, do których na starcie lepiej nie podchodzić.
Po czym poznajecie kandydata, a po czym pułapkę
Sześć kryteriów wystarczy, żeby odsiać większość złych pomysłów przed wydaniem pierwszej złotówki. Każde z nich ma mieć wartość liczbową albo odpowiedź tak/nie. Jeżeli któreś kryterium kończy się zdaniem „trzeba by sprawdzić”, to znaczy, że proces nie jest jeszcze kandydatem, tylko tematem do sprawdzenia.
| Kryterium | Co dokładnie mierzycie | Jednostka | Kiedy odrzucacie |
|---|---|---|---|
| Powtarzalność | Udział spraw obsłużonych tą samą ścieżką, bez wyjątków wymagających decyzji człowieka | % spraw | Gdy większość spraw to warianty niestandardowe – rozwiązanie będzie obsługiwać wyjątki, a nie regułę |
| Wolumen | Liczba zdarzeń miesięcznie i czas obsługi jednego zdarzenia | szt./mies. oraz min./szt. | Gdy roczna oszczędność czasu nie pokrywa rocznego kosztu utrzymania rozwiązania |
| Dostępność danych | Liczba systemów źródłowych, format danych, czas potrzebny na uzyskanie dostępu | liczba systemów, dni na dostęp | Gdy dane są wyłącznie w skanach bez warstwy tekstowej, w skrzynkach mailowych albo w głowach ludzi |
| Jakość danych | Odsetek rekordów kompletnych i zgodnych ze słownikiem | % rekordów | Gdy najpierw trzeba przeprowadzić projekt porządkowania danych – to inny projekt, z innym budżetem i innym harmonogramem |
| Tolerancja na błąd | Ile błędnych wyników proces zniesie, zanim zauważy je klient, audytor albo regulator | % wyników | Gdy tolerancja wynosi zero, a nie ma taniej kontroli po stronie człowieka |
| Koszt pomyłki | Koszt wykrycia i naprawy jednego błędnego wyniku, łącznie z pracą ludzi i rekompensatą dla klienta | zł/szt. | Gdy naprawa błędu kosztuje więcej niż wykonanie zadania ręcznie od początku |
| Właściciel procesu | Jedna osoba z nazwiskiem, która odpowiada za wynik i ma wpływ na budżet działu | tak/nie | Gdy nie da się wpisać nazwiska – proces bez właściciela nie ma kto wdrożyć ani utrzymać |
Progi liczbowe w tej tabeli celowo nie są podane. Nie ma uniwersalnego progu wolumenu ani powtarzalności – w firmie, w której godzina pracy specjalisty kosztuje 40 zł, opłacalność zaczyna się przy zupełnie innej liczbie spraw niż tam, gdzie kosztuje 250 zł. Progi ustalacie raz, na podstawie własnych stawek i własnego kosztu utrzymania, i potem stosujecie je do wszystkich kandydatów. Próg zmieniany pod konkretny projekt przestaje być kryterium.
Dwa kryteria mają status weta. Brak właściciela z nazwiskiem oraz zerowa tolerancja na błąd bez zaprojektowanej kontroli – każde z osobna wystarczy, żeby proces wypadł z listy niezależnie od tego, jak dobrze wypada w pozostałych.
Co znaczy „wartość”, zanim zaczniecie ją punktować
Na mapie kandydatów wartość to nie jest wrażenie. To dwie składowe, które trzeba rozdzielić, bo mylenie ich jest najczęstszym powodem, dla którego pilotaż wygląda na sukces, a nie zmienia niczego w wyniku.
- Wartość twarda – godziny pracy rocznie razy pełny koszt godziny, koszt błędów, kary umowne za opóźnienia, koszt outsourcingu, który da się wypowiedzieć. To liczby, które da się znaleźć w controllingu albo w fakturach.
- Wartość miękka – krótszy czas odpowiedzi do klienta, mniejsza rotacja na stanowisku, którego nikt nie chce obsadzać, szybsze zamknięcie miesiąca. Realna, ale nie do wpisania do budżetu jako oszczędność.
Zasada porządkująca: pilotaż uzasadniacie wartością twardą. Wartość miękka jest argumentem dodatkowym, nigdy głównym. Jeżeli po odjęciu wartości miękkiej z uzasadnienia nic nie zostaje, to macie do czynienia z projektem wizerunkowym i tak go trzeba zaksięgować – w budżecie marketingu, nie operacji.
Trudność też ma dwie składowe i to ta druga zwykle wykłada projekty. Trudność techniczna to liczba systemów do zintegrowania i jakość danych. Trudność organizacyjna to liczba osób, które muszą zmienić sposób pracy, liczba zgód wewnętrznych, obecność przedstawicieli pracowników w tym obszarze i to, czy zespół obsługujący proces widzi w automatyzacji zagrożenie dla własnych etatów. Proces prosty technicznie i trudny organizacyjnie ciągnie się dłużej niż odwrotny.
Jak zrobić mapę kandydatów w dwie godziny, a nie w dwa miesiące
Warsztat ma jeden cel: wyjść z jedną nazwą procesu do pilotażu i jedną zapasową. Nie z listą dwudziestu inicjatyw i nie z macierzą do dalszej analizy. Skład: właściciele procesów z każdego działu operacyjnego, osoba od danych, osoba od ryzyka lub prawna, jeden członek zarządu jako decydent. Maksymalnie dziewięć osób – powyżej tego rozmowa zamienia się w prezentacje działów.
| Czas | Blok | Efekt na wyjściu |
|---|---|---|
| 0-10 min | Definicja i zasady. Proces to: wejście, wyjście, właściciel, wolumen miesięczny. Bez tych czterech elementów zgłoszenie nie wchodzi na listę | Wspólna definicja, koniec sporów o nazewnictwo |
| 10-35 min | Zbieranie kandydatów. Każdy dział podaje maksymalnie trzy procesy, po jednym zdaniu, bez dyskusji i bez obrony | Lista 12-25 pozycji na jednej tablicy |
| 35-50 min | Odsiew wetem. Przechodzicie listę i skreślacie wszystko bez właściciela z nazwiskiem oraz wszystko z zerową tolerancją na błąd bez zaprojektowanej kontroli | Lista skrócona zwykle o połowę |
| 50-75 min | Punktacja wartości. Każdy pozostały proces dostaje od 1 do 5 punktów za wartość twardą. Właściciel podaje wolumen i czas obsługi, reszta weryfikuje na głos | Ocena wartości oparta na liczbach, nie na wrażeniach |
| 75-95 min | Punktacja trudności. Od 1 do 5 osobno za trudność techniczną i organizacyjną. Ocenę techniczną daje osoba od danych, organizacyjną właściciel procesu | Dwie oceny trudności, wyższa idzie na mapę |
| 95-110 min | Naniesienie na dwie osie i podział na ćwiartki | Mapa kandydatów z widocznymi ćwiartkami |
| 110-120 min | Decyzja. Członek zarządu wskazuje jeden proces do pilotażu i jeden zapasowy, ustalacie datę przeglądu | Nazwa procesu, nazwisko właściciela, data |
Ćwiartki czyta się w jeden sposób. Wysoka wartość i niska trudność – tu wybieracie pierwszy pilotaż i tylko tu. Wysoka wartość i wysoka trudność – kolejka na drugą falę, po tym jak zespół nauczy się na czymś prostszym. Niska wartość i niska trudność – to zwykle nie jest zadanie dla AI, tylko dla zwykłej automatyzacji reguł albo poprawki w systemie, który już macie. Niska wartość i wysoka trudność – skreślacie na warsztacie i nie wracacie do tego przez rok.
Dwie reguły dyscyplinujące warsztat. Po pierwsze, punktację wartości podaje właściciel procesu i musi podać wolumen z systemu, nie z pamięci – kto nie zna wolumenu, dostaje najniższą ocenę, dopóki nie dostarczy liczby. Po drugie, żaden proces nie może dostać wysokiej wartości i niskiej trudności jednocześnie od tej samej osoby bez potwierdzenia z drugiej strony stołu. To najczęstsza forma naciągania mapy.
Efekt uboczny warsztatu bywa cenniejszy niż sam wybór. Przy trzech, czterech procesach ktoś na sali powie, że da się je uprościć bez żadnej technologii – przez usunięcie zbędnej akceptacji albo połączenie dwóch kroków. Zapiszcie to osobno i przekażcie właścicielom. To jest tańsza część zwrotu z tego spotkania.
Które procesy zostawić w spokoju przez pierwsze pół roku
Odrzucenie procesu na starcie nie znaczy „nigdy”. Znaczy „nie jako pierwszy, kiedy organizacja nie ma jeszcze ani doświadczenia, ani zaufania do wyników”.
| Typ procesu | Dlaczego nie na start |
|---|---|
| Decyzje o ludziach i o dostępie do usług: rekrutacja, ocena pracownika, ocena zdolności kredytowej, ustalanie ceny dla klienta indywidualnego | W Unii Europejskiej część takich zastosowań jest klasyfikowana jako wysokiego ryzyka w rozporządzeniu o sztucznej inteligencji (2024/1689), co wiąże się z obowiązkami dokumentacyjnymi i nadzorem człowieka. Harmonogram stosowania poszczególnych przepisów jest etapowy i bywał przedmiotem zmian – datę obowiązującą dla waszej kategorii ustalcie z działem prawnym, nie z artykułu |
| Procesy bez jednoznacznie poprawnego wyniku: strategia, kreacja, wycena niestandardowa | Nie da się zbudować zbioru testowego, więc nie da się rozstrzygnąć, czy pilotaż się udał. Przegląd wyników zamienia się w spór o gust, a decyzja o kontynuacji zapada politycznie |
| Procesy o niskim wolumenie, choćby bardzo uciążliwe | Koszt utrzymania rozwiązania jest w dużej mierze stały. Przy małej liczbie zdarzeń nigdy się nie zwróci, niezależnie od tego, jak bardzo denerwuje osobę, która je wykonuje |
| Procesy w trakcie migracji systemu lub reorganizacji działu | Automatyzujecie stan, który za kwartał przestanie istnieć. Do tego zespół projektowy jest zajęty migracją, więc pilotaż dostanie resztki uwagi |
| Procesy na danych, których nie wolno przetwarzać poza organizacją bez podstawy prawnej lub zgody kontrahenta | Dane objęte tajemnicą przedsiębiorstwa, umowami o poufności albo szczególnymi kategoriami danych osobowych wymagają rozstrzygnięć, które trwają dłużej niż sam pilotaż. To projekt na później, po ustaleniu ram |
| Procesy z jedynym ekspertem, który zna reguły i nie ma ich spisanych | Nie ma z czego zbudować ani specyfikacji, ani zbioru przykładów do oceny. Zanim ruszycie, taki proces trzeba najpierw opisać – a samo opisanie często daje część oszczędności bez żadnej technologii |
| Procesy, których właściciel jest przeciwny wdrożeniu | Pilotaż wymaga codziennej współpracy przy poprawianiu wyników. Bez niej dostaniecie formalne uczestnictwo i raport, że nie działa. Ten proces wraca na listę po zmianie stanowiska właściciela albo po zmianie właściciela |
Osobna kategoria to procesy, które ktoś chce automatyzować, żeby ukryć ich bałagan. Objaw jest rozpoznawalny: nikt nie potrafi opisać, jak proces działa dzisiaj, ale wszyscy wiedzą, jak ma działać po wdrożeniu. Automatyzacja nieopisanego procesu utrwala bałagan i dokłada do niego warstwę, której nikt nie rozumie.
Co zrobić, gdy dwa procesy wypadają tak samo
Po warsztacie zwykle zostają dwa albo trzy procesy w tej samej ćwiartce. Rozstrzygajcie w tej kolejności:
- Który da się wyłączyć w każdej chwili bez zatrzymania sprzedaży, produkcji lub rozliczeń – wybierzcie ten, który da się wyłączyć w godzinę.
- Który ma gotowy zbiór historycznych przypadków z prawidłowymi wynikami do porównania z tym, co wypuści rozwiązanie. Kilkaset spraw z ostatniego roku jest warte więcej niż najlepsza prezentacja dostawcy.
- Który da się zmierzyć w 60 dni. Proces o cyklu kwartalnym nie nadaje się na pierwszy pilotaż, bo wynik poznacie po roku, a decyzję trzeba podjąć wcześniej.
- Który ma właściciela, który już wcześniej doprowadził do końca zmianę w swoim dziale. Kompetencja wdrożeniowa właściciela waży więcej niż różnica dwóch punktów na mapie.
Przed startem zapisujecie jeszcze jedną rzecz i to jest część uchwały, nie załącznik: warunek zamknięcia. Konkretny próg – jaki odsetek wyników musi być poprawny, na jakiej próbce, do jakiej daty – po którego niespełnieniu pilotaż zostaje wygaszony bez dalszej dyskusji. Bez tego zapisu nieudany pilotaż nigdy nie kończy się zamknięciem, tylko przechodzi w fazę „rozwoju” i zjada budżet następnego roku.
Decyzja i pytania na najbliższe spotkanie
Decyzja do podjęcia jest jedna i nie wymaga żadnej analizy zewnętrznej: wyznaczcie datę dwugodzinnego warsztatu w ciągu najbliższych trzech tygodni, wskażcie członka zarządu, który na jego koniec poda nazwę procesu, i zażądajcie od właścicieli procesów wolumenów wyciągniętych z systemu, przyniesionych na warsztat. Bez liczb warsztat się nie odbywa – przekładacie go, zamiast prowadzić dyskusję na wrażeniach.
Pytania do zadania na najbliższym spotkaniu:
- Który proces wskazalibyśmy dzisiaj, gdyby trzeba było wybrać w tej chwili – i na jakiej podstawie, poza tym, że ktoś o nim mówił najgłośniej?
- Kto imiennie jest właścicielem tego procesu i czy odpowiada za jego wynik w swoich celach rocznych?
- Ile spraw miesięcznie przechodzi przez ten proces i ile minut zajmuje jedna sprawa – kto poda te dwie liczby z systemu do końca tygodnia?
- Jaki odsetek błędnych wyników jesteśmy gotowi zaakceptować i kto je wyłapie, zanim zobaczy je klient?
- Ile kosztuje naprawa jednego błędu w tym procesie, licząc pracę ludzi i ewentualną rekompensatę?
- Czy mamy kilkaset historycznych spraw z prawidłowymi wynikami, na których sprawdzimy jakość – i kto ma do nich dostęp?
- Który z naszych procesów wpada w kategorię wysokiego ryzyka według unijnych przepisów o AI i kto z działu prawnego potwierdzi to na piśmie?
- Jaki próg jakości i jaka data będą warunkiem zamknięcia pilotażu – i kto ma prawo go zamknąć bez zgody sponsora projektu?
- Który proces zdejmujemy dzisiaj z listy na najbliższe pół roku, żeby nie wracał na każdym spotkaniu?